2008/04/25 18:11 [Fri]
category：企業戦略論

最近、久々に真面目な本を読みだした。

「戦略のパラドックス」マイケル・Ｅ・レイナー（著）、翔泳社（出版社）

未だ１／４程度読んだだけである。だが、現時点での若干の感想らしきモノを書いてみたい。

著者は、前半でこう言っている（今、本を見てこのブログを書いているのではないので、正確性はご勘弁いただきたい）。

成功した企業と失敗した企業には、沢山の共通性がある。「成功した企業」と「失敗した企業」とは対立する概念ではない。
何もやらない企業　⇔　成功（失敗）した企業
こう位置付けている。成功か失敗かは、「不確実性」による。“幸運の女神”がほほ笑めば、大きな成功を手にできるし、そうでなければ大きな失敗になると。

確かに、ＰＥＳＴ分析等のフレームワークを使用しながら、外部環境の変化を予測し、戦略を立てるべきだと、経営学の教科書には書いてある。ＫＫＤ戦略（カン（Ｋ）と経験（Ｋ）と度胸（Ｄ））と揶揄される方法に比べて、それは論理的であり、内部組織の動機付けにも好ましい。

だが、仮説はあくまでも仮説であり、現実化するかどうかは、誰にも分らない。

論理的には十分納得できる仮説を立て、またそれが十分納得できる合理的な戦略であるからこそ、社員一丸となってそれに突き進むことになるが、実は、それが倒産の憂き目にあう可能性もまた高い。これが戦略のパラドックスと言われる所以である。

著者は、ソニーの開発商品の幾つかを時系列的に詳細且つ客観的に分析し、当時の戦略の正しさを強調しながら、それでも「不確実性」故に負けたという事例を紹介している。

こうした「不確実性」に対処するためのフレームワークが、この本の中心的内容らしい。

この週末で読み終えたい。

（えっ？　話はこれだけか、って？　スミマセン！　汗）

2008/03/18 16:18 [Tue]
category：企業戦略論

今日、ある方から「ビジネスモデル特許を取りたい」との電話があった。

この“ネタ”で相談を受けるケースは、以前よりは相当減ったが、最近でも、（今日のように）ちょくちょくある。

相談の中身は、我々の業界で言う「人為的取決」が多い。「あの会社にコレを頼み、エンドユーザーと取引ができたら、あの会社にコウする。」等と言うのがこの「人為的取決」だ。こうした“ネタ”は、「発明（技術）」ではないから、特許は受けられない。

実は私も、「ビジネスモデル特許」という言葉がアメリカから日本に来たとき、上記「人為的取決」がアイディアとして浮かんだ。と同時に、「そんな馬鹿な。」と言うのが本音だった。その後に特許庁からは、審査基準が出された。パソコンやプリンタ等の装置（ハード）をプログラムにより自動的に動作させる場合は、正に「発明」であるが、このことを一般の方々は知らない。故に、「人為的取決」に関する相談は多い。

この原因は、その名前にある。「ビジネスモデル」と「特許」という２つの名前が結合しているところに、その誤解がある。「ビジネスモデルが特許になるんだ〜」という誤解である。思えば、この「ビジネスモデル」と言う言葉もずいぶん普及した。ネットで検索すると、『ビジネスの仕組み。事業として何を行ない、どこで収益を上げるのかという「儲けを生み出す具体的な仕組み」のこと。』とある。

それまでにない「ビジネスモデル」を考え出した場合、「お〜、いいね〜」と思った瞬間、「他人にマネされる」と思う。ここから「独占しなければ。」となり、その度に、どこかの「特許事務所」の電話が鳴る。この電話を取って「ビジネスモデル」と言うキーワードが相談者から告げられると、弁理士は、上記「人為的取決」に関する先入観を持ちながら、先ずは「ふむふむ」と聞き、頃合いを見計らって、「実は、」と切り返す。

特許を取ることができる「ビジネスモデル」は、（という表現自体が、実はおかしなものではあるのだが、）ザックリ言ってしまえば、プログラムである。そのプログラムに、新規性や進歩性があるか否か。商品が違っていても、そのプログラムの手順が同じであれば、進歩性は否定され、特許を取ることはできない。

特許が取れない「ビジネスモデル」であると判明した場合、では次にどうするか？

特許が取れないか、と思う動機は、「他人の模倣」である。特許の取得は、「参入障壁の形成」の一手段にすぎない。

だとすれば、その次を考えよう！
○特許以外に「参入障壁」を形成することはできないのか？
○プログラムがない場合（或いはあったとしても普通のプログラムである場合）、商品・製品自体に特　長はないのか？
○利益の出し方を変え、又は顧客を変えて、一挙に需要を増やして、デファクトスタンダードとできない　か？
○ビジネスモデルそのものを、マーケティングの点から再構築できないか？
○そもそもそのビジネスモデルの顧客は誰で、どのチャネルで売るのか？
○顧客が絞られたら、その商品・製品は、その顧客に対して最もウケル（便利，都合が良い，共感で　きる，面白い，楽しい・・・）形状，構造，デザインとなっているか？
　
こうした試行錯誤の結果、実は、特許や意匠登録等で「独占」できる“ネタ”が生まれ、間接的に、その特許が取れない「ビジネスモデル」を守ることができるのである。

発想した「ビジネスモデル」、特許が取れないと判明しても、ビジネスとしては、未だスタートラインに立っているだけかも知れない。

2008/03/04 21:39 [Tue]
category：企業戦略論

最近、子供を「回転寿司」に連れて行くのを躊躇し始めた。何せ良く喰うからだ。１００円均一のお店なら未だマシだが、高級店には絶対に連れて行かない（行けない）。

ところで、「くら寿司」というお店をご存じだろうか？　最近、名古屋市の南区にも開店した。このお店は、大阪に本社を持つ「株式会社くらコーポレーション」が営業している。特に私との接点はないが、少し他の「回転寿司」とは違う。

この会社、お寿司屋さんなのに、特許だけで「１９件」（権利化された案件）、公開された件数は「５０件」もある。その中には、皿を回収する装置もある。この回収装置は、食べたお皿を投げ入れる回収口がテーブルの近くに設けられていて、回収した皿の数をカウントする。投げ入れられた皿は、コンベアにより調理場に搬送される。したがって、テーブル上には、皿がうず高く積まれることはない。テーブルの場所を取らないし、しとやかな女性も安心して沢山食べることができる（「あの子、あんなに食べている！」と思われる心配もない）。広いテーブルを用意する必要もない（実際には、他のお店と余り変わらないが）。皿の数え間違いもない。店員が通路を通って、バックヤードまで皿を運ぶ手間も省ける。

つまり、装置の導入には通常の搬送装置に比べてコストがかかるが、省力化と、皿の数を気にしない分、沢山食べて売上ＵＰとなれば、十分採算に合う。しかも、他社が同じ装置を導入できない、という強みも発揮する。

通常、こうした装置は、特定の装置メーカーが、他の装置メーカーとの競争を有利に展開するために特許を取ることになる。「こんな仕組みがあったらイイのに・・・」と、どこかの店舗からアイディアが出れば、それをヒントに装置メーカーが特許を取る。装置メーカーは自社のために、そうした店舗側のアイディアを探す。「こんな仕組みがあったらイイのに・・・」と漏らしたアイディアは、やがて装置メーカーの営業努力により、どこの店舗でも使い始め、一般化する。

この「くら寿司さん」の回収装置は、おそらく社長の発案であろう。そして、それを自社で独占することに決めた筈である。現在、同社のホームページを見ると、全国で１８７店舗にまで成長している。

飲食店の競争は、言うまでも無く、味、価格、接客・・・という優先順位ではないかと想像するが、この中で独占できるものは殆ど無い。

「自社は、飲食店であって、装置メーカーではない」と考える場合もあるだろう。確かに、飲食店である以上、装置を量産して利益を得る訳ではない。「くら寿司さん」は、自社が独占して使用し、利益を上げることを考えたのだ。

サービス業が特許を取る実益も御一考あれ。


まだ、鼻がグスグスしています（涙）。